/Статьи по медицине/Государственные больницы работают на более жестких бюджетах, в то время как частные учреждения получают более низкие компенсации.

Государственные больницы работают на более жестких бюджетах, в то время как частные учреждения получают более низкие компенсации.

индустрия медицинского оборудования сталкивается с серьезными встречными ветрами. По мере того как правительства и медицинские страховщики во всем мире принимают меры по контролю за расходами, государственные больницы работают на более жестких бюджетах, в то время как частные учреждения получают более низкие компенсации. Эти меры инициируют трансформацию процесса закупок, которая изменит способ покупки и оценки медицинских изделий.

В развитых странах решения, которые раньше были исключительно прерогативой врачей, теперь также принимаются регулирующими органами, администраторами больниц и другими неклиническими специалистами. Этот более широкий набор факторов влияния имеет различные цели (например, определение приоритетов эффективности затрат или даже просто затрат). Результатом этого явления является переход от индивидуальных результатов к сосредоточению внимания на эффективности на уровне населения, такой как общее улучшение, наблюдаемое в рамках населения для данного уровня расходов. В то же время развивающиеся рынки, когда-то считавшиеся безопасным убежищем для премиальных продуктов благодаря их растущему среднему классу и растущим инвестициям в здравоохранение, стремительно опережают развитые экономики и внедряют передовые процессы закупок и механизмы ценообразования.

В то же время промышленность медицинских изделий стала более конкурентоспособной. Устоявшиеся категории блокбастеров, такие как уход за ранами, коронарные стенты и ортопедические устройства, становятся все более переполненными по мере их взросления. По мере того как все труднее выявлять высокоэффективные научные инновации в этих категориях, небольшие компании, такие как Draco в Германии, завоевывают долю рынка, предлагая очень низкие цены и инновационные бизнес-модели. Большая прозрачность цен, обеспечиваемая растущим использованием тендеров в Европе и Соединенных Штатах, дает преимущество таким дешевым игрокам, как они.

Все эти тенденции объединяются, чтобы создать спрос на продукты, которые “достаточно хороши " и конкурентоспособны по цене. По нашим оценкам, этот новый сегмент растет вдвое быстрее, чем отрасль в целом по некоторым категориям. Осознавая открывающуюся возможность, мировые производители медицинских изделий стремились захватить ее и защитить себя от разрушителей, которые в конечном итоге могли бы двигаться вверх по течению—например, Mindray в Китае. Однако лишь немногим пока удалось построить устойчивый бизнес вокруг нового сегмента, защищая при этом свое премиальное предложение. Действительно, на некоторых рынках производители предлагают большие скидки без достаточной дифференциации своих премиальных предложений, что приводит к двузначному процентному ежегодному снижению цен в некоторых категориях, таких как стенты.

Прежде чем компании смогут разработать комплексную стратегию обслуживания ценностно-ориентированных клиентов, им необходимо решить сложные вопросы о многоуровневых портфелях, дифференцированных предложениях, моделях выхода на рынок, способах работы с клиентами, развитии бизнеса, слияниях и поглощениях, стоимости проданных товаров и последствиях для цепочки поставок.
Продукты и приоритеты для нового сегмента

В то время как ценностные клиенты обеспокоены ценой, у них также есть стандарты качества продукции, эффективности, безопасности и обслуживания. Однако, как правило, они неохотно платят за дополнительные функции или услуги, как только их основные ожидания от продукта были удовлетворены. Многие недавние тендеры на поставку медицинских изделий в Европе иллюстрируют рост ценности клиента. Например,в некоторых регионах Испании технические спецификации являются рудиментарными и составляют лишь небольшую долю—часто менее 20 процентов-критериев присуждения.

В таких отраслях, как швейная, автомобильная и пищевая, потребительская ценность растет уже более десяти лет, и это привело к четкому “расслоению” брендов и предложений. Поскольку в секторе медицинских изделий давление цен продолжает расти, мы ожидаем, что потребитель ценности будет иметь аналогичный эффект—но только в определенных категориях. Высокоинновационные продукты, только что вышедшие на рынок, попадут в категорию премиально дифференцированных и по-прежнему будут иметь высокие цены. Но как только появляются конкуренты и предлагают аналогичные продукты по гораздо более низким ценам, клиенты начинают рассматривать их как товар. В категориях с многочисленными продуктами и немногими отличительными особенностями, клиенты могут выбирать только на основе цены

На данный момент компании медицинского оборудования предлагают клиентам четыре уровня продуктов и услуг:

Вооружившись знаниями о динамике рынка и перспективных категориях продуктов, игроки премиум-класса могут почувствовать, что они достаточно подготовлены для захвата ценностного сегмента. Однако слишком часто им не хватает для этого сильной стратегии. Одна из распространенных ошибок заключается в предоставлении значительных скидок на премиальные продукты, чтобы реагировать на давление рынка, не делая достаточно для структурного сокращения затрат. Хотя эта стратегия может обеспечить объемы в краткосрочной перспективе, она оказывает разрушительное воздействие на долгосрочную жизнеспособность категории продуктов-стентов, как пример.

В качестве альтернативы мы предлагаем компаниям, входящим в ценностный сегмент, принять одну из трех бизнес-моделей, ориентированных на сохранение прибыли:

    Модель бережливого производства. Этот подход предполагает разработку наименее дорогостоящей модели продаж и ограничение сервисной поддержки. Низкие издержки позволяют снизить цены, например, как это наблюдается в страховании, где введение прямых онлайн-продаж без участия брокеров позволило некоторым компаниям значительно снизить свои расходы и цены. Эта модель подходит для медицинских изделий, таких как перевязочные материалы и одноразовые изделия с простыми циклами продаж, повторяющимися покупками и ограниченными потребностями в обслуживании. Он также может использоваться для управления продуктами, приближающимися к концу их жизненного цикла после внедрения более инновационных продуктов. Например, компания Medtronic запустила свой spinoff NayaMed для продажи кардиостимуляторов и дефибрилляторов в конце жизненного цикла через Интернет-Канал.
    Обслуживание без излишеств. Эта модель основана на продаже хороших продуктов по более низким ценам за счет снижения уровня обслуживания в таких областях, как дистрибуция и клиническая поддержка. Она отличается от предыдущей модели тем, что требует сильной организации продаж, ориентированной на захват новых счетов. Он подходит для категорий продуктов со сложным циклом продаж, высокими затратами на коммутацию и высоким уровнем обслуживания, таких как ортопедические устройства и терапия РАН под отрицательным давлением.

 Carestream Health, которая приобрела OREX, производителя рентгеновской продукции, чтобы дополнить свой портфель систем компьютерной рентгенографии, является одним из производителей медицинских устройств, которые перешли на простые продукты.

Хотя эти новые бизнес-модели кажутся простыми, они требуют от компаний принятия важных решений о базовой стратегии, особенно в отношении пяти основных блоков: тип продукта, модель операционной поддержки, модель продаж, клиническая поддержка и услуги, а также фирменное наименование

Компании сталкиваются с широким спектром вариантов, но должны быть реалистами в отношении того, есть ли у них возможности самостоятельно разработать новое предложение стоимости или имеются подходящие цели приобретения. Изучение стратегий, принятых другими участниками для входа в сектор ценностей, может быть полезным источником информации в процессе принятия решений.
Как правильно вести экономику

Оценивать риски

Какую бы бизнес-модель компании ни выбрали для входа в ценностный сегмент, им необходимо решить три основные проблемы:

    Минимизация каннибализации. Новые ценные продукты могут выиграть долю от премиальных предложений компании и сократить ее прибыль. В зависимости от бизнес-модели, принятой компанией, существуют различные меры, которые она может принять для противодействия этому риску. Например, компания, использующая простой подход к продуктам, должна обеспечить глубокое понимание премиальных клиентов и функций, которые они предпочитают, и гарантировать, что эти потребности не удовлетворяются ее ценностными предложениями. Компания, имеющая модель обслуживания без излишеств, должна выявлять клиентов, которые стремятся снизить издержки и могут быть открыты для более низких уровней обслуживания. Независимо от бизнес-модели, компании обычно выигрывают от использования выделенных низкозатратных отделов продаж для сегментирования и целевого учета стоимости.
    Защита от конкуренции. Чтобы получить конкурентное преимущество в ценностных продуктах, премиальные компании должны быстро достичь масштаба. Опять же, наилучший путь частично зависит от бизнес-модели. Компании с моделью обслуживания без излишеств могут использовать доверие к своему бренду и существующие отношения с клиентами, чтобы отличаться от других участников с низкими издержками. Компании, придерживающиеся бережливого подхода к продажам, должны обеспечить, чтобы их конвейер был хорошо укомплектован новыми продуктами, чтобы избежать ситуации, когда они предлагают только продукты с истекшим жизненным циклом, а конкуренция основана исключительно на цене.
    Оставаясь гибким. По мере развития рыночной динамики и потребностей клиентов компании должны быть готовы к переоценке своей бизнес-модели. Те, у кого нет излишеств в модели обслуживания, должны продолжать искать возможности для снижения затрат на обслуживание и упрощения новых и существующих продуктов, чтобы облегчить обслуживание и техническое обслуживание. Тем, кто придерживается модели бережливого производства, может потребоваться дополнительная клиническая поддержка или более гибкая поддержка запасов для некоторых ключевых счетов.

По мере того как лица, принимающие решения, становятся более сознательными в отношении затрат и усиливается конкуренция, возможности обслуживать ориентированных на ценность клиентов в медицинских устройствах быстро растут. Чтобы адаптироваться к этому новому миру, производителям необходимо глубокое понимание потребностей ценностного сегмента и пулов прибыли. Ключ к успеху не всегда лежит в изменении самого продукта, но может включать в себя изменение моделей продаж или предложений услуг. Компании должны действовать сейчас, чтобы определить, какие варианты являются лучшими для них, и создать бизнес-модель, которая позволит им процветать в ценностном сегменте.